PROJE DÖNGÜSÜ 4 ADAM 4 ADIM

Her fani yaşam türü gibi insanların ömrü de fanidir. Doğarlar, büyürler ve ölürler. Gelişme çağında planlar yapar, kurallar koyar, prensipler edinir, bunları uygulamaya koyar, bazen başarılı bazen de başarısız olurlar. İnsan hayatı bir döngüden ibarettir aslında. Her döngü sonunda, hatalarından dersler alan, öğrenen, kendini ve planlarını yenileyen insanlar başarıya daha yatkın olurlar. Tarihte bir döngüden ibarettir. Bunun için “Tarih tekerrürdür” denilir. Bu tekerrürü iyi okuyan toplumlar yeni bir döngüye girildiğinde eski döngü sürecinde yaşamış olduğu olumsuz deneyimlerden ders almışlarsa başarısızlığa mahkûm olmazlar. Sözü proje yönetimine bağlayacağım. Projeler de döngülerden ibarettir. Başlatılır, planlanır, yürütülür, kontrol edilir, dersler ve önlemler alınır, nihayetinde sonlandırılır. Her proje başarıyla tamamlanamaz. Hatta istatistikler gösteriyor ki, projelerin neredeyse yarısı başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Tıpkı insan hayatı ve tarih olgusunda olduğu gibi proje süreçlerinde de yapılan hatalardan ders alınmaz, hatalara karşı gereken önlemler, gerektiği gibi ve zamanında alınmazsa projeler için de başarısızlık kaçınılmaz sondur.

Proje yaşam döngüsünü yürütme ve kontrol süreçlerine ilişkin birçok teori bulunmaktadır. Bunlardan en bilineni ve kalite yönetimi temel yaklaşımları arasında belki de en önemlisi, sürekli iyileştirme (continuous improvement) konsepti içinde yer alan, Shewhart tarafından tanımlanan ve E. Deming tarafından geliştirilen PÜKO Döngüsü (PDCA Cycle) mekanizmasıdır.  Bu döngünün temel adımları; Planla, Üret, Kontrol Et ve Önlem Al (Plan-Do-Check-Act)  dan ibarettir.

PUKÖ döngüsü Kaizen’i (Japonca sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır. PÜKÖ’nün temel dört adımı vardır.

1) Plan: İşi, projeyi veya süreci nasıl yapacağını planla,

2) Uygulama: Planladığın gibi uygula,

3) Kontrol Et: İstediğin sonuçlara ulaşabildin mi? Ne tür sorunlar ve hatalar çıktı kontrol et. Ölç ve analiz yap,

4) Önlem Al: Bir sonraki planlamanı kontrol aşamasında yaptığın öğrenmeyle iyileştir ve geliştir. Bu şekilde tekrar PUKÖ’nün planlama aşamasına geç ve tekrar tekrar, en iyisini elde edene kadar bu süreci tekrarla.

Bu döngünün dört adımını, yukarıdaki şekilden de faydalanarak, tarihe not düşmüş dört öneml insanın, dört cümlesiyle biraz daha detaylı ama öz olarak ve biraz farklı izah edelim.

1) Planla; “Planlar hiçbir şeydir, Planlama her şeydir.” - Dwight D. Eisenhower

Planlamayı başaramıyorsanız, başarısızlığı planlıyorsunuz demektir. Projelerin hepsi sonunda başarısız olmaz, bazıları baştan başarısız olmuştur. Bir proje yönetiminde planlama, yapılacak her şeyin sayfalarca dökümante edildiği ve arşivlere kaldırıldığı bir kırtasiye üretme eylemi değil, yapılacak olanları yapmadan önce zihinsel anlamda yaşama, simüle etme, hep birlikte riskleri öngörme, tahminleme, neyin ne zaman, nasıl ve kim tarafından yapılacağına karar verilme sürecidir. Plan statik fakat her an değişebilir bir olgudur. Planlama ise içinde uygulamacılarının yer aldığı işin henüz başında, taşın altına herkesin elini soktuğu ve bütün bir uygulama sürecinde sadık kalmayı taahhüt ettiği dinamik bir süreçtir. Planlama, içinde bulunduğumuz hız çağına uygun olarak, değişim odaklı (ChangeDriving) yaklaşım, aşamalı bir olgunlaşma (Progressive Elaboration) süreci ve yaklaşan dalga (Rolling Wave Planning) prensibi içermelidir. Planlar, müşteriye karşı her daim referans gösterilen, her daim çatışma sebebi, değiştirilmesi değil tartışılması dahi teklif edilemeyen, kutsal metinler değildir. Yakın zamanda gerçekleştirilecek eylemleri daha detaylı öngören, proje hayatı boyunca müşteriyle birlikte sürekli olgunlaştırılan ve adapte edilen dinamik bir süreç olmalıdır.

2) Uygula; “Etkinlik işleri doğru yapmaktır. Etkililik doğru işleri yapmaktır.” - Peter Drucker

Uygulama safhası, proje başlangıcında planlanan her şeyin doğru bir şekilde yapılması sürecidir. Ancak yalnızca işlerin doğru yapılmasını değil aynı zamanda doğru işlerin yapılmasını gerektirir. Hiç şirket yönetmediği halde bugün bile bir yönetim dehası olarak bilenen Peter Drucker, iş dünyasında “etkili-effective” ve “etkin- efficient” kavramları arasındaki kafa karışıklığına değinen ilk düşünürlerden biridir. Bu ayrım, “doğru işleri yapmakla”, “işleri doğru yapmak” arasındaki farkı ortaya koymaktadır. “ Aslında hiç yapılmaması gereken işleri, büyük bir verimlilikle yapmak kadar boşa harcanan bir çaba olamaz.” derken hiç etkisi olmayacak işleri fevkalade etkin yapmanın anlamsızlığına vurgu yapmaktadır.  Bundan ayrı olarak bir de ekip (Team) olanın önemi vardır. Ekip bir araya gelmiş insanlar gurubundan daha fazlasını ifade eder. Her birey yalnız başına iken günlük on birimlik bir üretim yapabiliyorken, bu bireylerden onunu bir araya getirdiğimiz zaman toplam üretim yüz birim oluyorsa burada bir ekipten söz etmemiz çok gerçekçi olmaz. Ekip sinerji demektir. Yalnız başına yapabileceklerinden daha fazlasına yapabilme adına bir araya gelmedir. Bunu temin etmek ise öncelikle ekibe ilham olacak, liderlik ve koçluk yapabilecek donanıma ve yeteneklere (soft skills) sahip bir yönetici gerektirir.

3) Kontrol Et; “Ölçemediğinizi yönetemezsiniz” - E. Deming

"Bir gün Alice, yolun çatallaştığı bir yere geldiğinde, ağacın birinde bir Cheshire kedisi gördü.

- 'Hangi yoldan gideceğim?' diye sordu.

Kedi onu bir soruyla cevapladı:

- 'Nereye gitmek istiyorsun?'

- 'Bilmiyorum' dedi Alice.

- 'Öyleyse' dedi kedi, 'hangi yoldan gideceğin de fark etmez'

Lewis Caroll’un Alice Harikalar Diyarında isimli romanında geçen ve yönetim dünyasında çok sıklıkla atıf yapılan bir diyalogdur bu. Elinde bir pusulası, haritası veya belirli bir güzergâhı olmayan yolcunun nereye gittiğinin hiçbir önemi yoktur. Projelerimizi yönetirken de elimizde kapsamı, amaçları, sınırları, kısıtları, varsayımları, metrikleri, ölçütleri, kriterleri iyi tanımlanmış, herkes tarafından aynı şekilde anlaşılabilen, somut ve ölçülebilir hedeflere sahip bir başlangıç noktası olması gerekmektedir. “iyi”, “güzel”, “uzun”, “ağır”, “kaliteli” vs. ölçütler ne ölçülebilir ne de herkes tarafından aynı şekilde değerlendirilebilir. Bu yüzden hedefler nesnel olmalı ve belirli performans kriterlerine bağlanmalıdır. Bir kez bu ölçütler belirlendikten sonra da belirli periyotlarla kontrol edilmeli, olası varyasyonlar önceden saptanmalı ve beden hastalanmadan önce koruyucu tedbirler ve önlemler de zamanında alınmalıdır. Bu anlamda, kontrol ve denetim sürecinde kadavraya otopsi değil koruyucu aile hekimliği yaklaşımı ele alınmalı, testi kırılmadan önce kırılmaması için gerekli önlemlerin tamamı değerlendirilmelidir. (prevention over inspection)

4) Önlem al; “Delilik, aynı şeyi yapıp, farklı sonuçlar beklemektir." - Albert Einstein

Bir işin birden fazla yapanı ve ticari emtia olarak piyasaya arz edeni varsa orada rekabet vardır. Günümüz, enformasyon yani bilişim çağı olarak adlandırılmaktadır. Ülkemiz henüz Endüstri 4.0’ı anlamaya çalışırken, dünyada Endüstri 5.0 konuşulmaya başlanmış, nesnelerin interneti (Internet of Things), büyük veriler (Big Data), ve yapay zeka (Artificial Intelligence)   gibi kavramlar hayal olmaktan çıkmış ve rekabet bugün her zamankinden daha acımasız koşullarda gerçekleşmeye başlamıştır. Rekabet, müşteriye neden sizi tercih etmesi gerektiğine ilişkin iyi bir yanıt hazırlamak ve bu yanıtı doğrulayan iyi bir seçenek sunabilmektir. O halde, bu koşullarda hayatta kalmak ve rekabet edebilmek için sürekli en iyiyi ve en doğruyu aramak, bulmak ve uygulayabilmek gerekmektedir. Bu arayış, yapılanlarla yetinmeyi değil, sürekli inovatif ve proaktif bir iş yapma kültürüne sahip olmayı, değişim rüzgârlarına karşı direnci ve şikâyeti değil rüzgâra göre yelkenleri pupa etmeyi esas almalıdır. Çalıştığımız projelerde de her zaman yaptığımız işi en doğru olduğunu kanıksamadan daha iyi, daha hızlı, daha etkili, daha etkin, daha ekonomik nasıl yapabiliriz sorularının cevabı aranmalı hiçbir zaman mevcutla yetinmemeli yapılan hatalardan mutlaka gereken dersleri (Lessons Learned) almalı ve aynı hataları bir daha yapmamalıyız.