Olgunluk modelleri en geniş anlamıyla organizasyonların insan kaynaklarını, süreçlerini ve teknolojilerini organizasyonun iş yapabilme performansını arttırmaya yönelik şekilde uzun vadeli ve sürekli olarak geliştirmesini hedefleyen olgunlaştırma planlarıdır.

Bu modellerin en yaygınları olarak Organizasyonel Proje Yönetimi Olgunluk Modeli (OPM3); Portföy, Program ve Proje Yönetimi Olgunluk Modeli (P3M3) ve Bütünleşik Yetenek Olgunluk Modeli (CMMI) sıralanabilir. Tüm bu modellerin temelinde toplam kalite yönetimi yaklaşımında yer alan tanımlama, ölçme, analiz, geliştirme, kontrol adımları bulunmaktadır. Bilgi Teknolojileri alanında faaliyet gösteren organizasyonlar için ise Yazılım Mühendisliği Enstitüsü tarafından geliştirilen Bütünleşik Yetenek Olgunluk Modeli (CMMI) ideal olarak görülmüştür. Ancak çevik yöntemlerin dinamiklerinin Bütünleşik Yetenek Olgunluk Modeli’nde tanımlanan yöntemler ile tam olarak örtüşmemesinden kaynaklı olarak çevik metodolojileri benimsemiş yapılar için Çevik Yazılım Geliştirme Olgunluk Modeli (AMM) geliştirilmiştir.

Çevik Yazılım Geliştirme Olgunluk Modeli, çevik yazılım geliştirme metodolojisini zenginleştirmenin yanı sıra yazılım kalitesi ile müşteri memnuniyetini arttırmak, maliyetleri düşürmek gibi prensip ve amaçların gerçekleştirilmesine yol gösterir. Bu model organizasyonlarda Başlangıç – Tekrarlanabilen – Tanımlı – Yönetilen – İyileştirilen olmak üzere 5 farklı şekilde seviyelendirilir.

1. Seviye-Başlangıç: Bu seviyede organizasyonların çevik yazılım geliştirme süreçlerinde belirsizlik yaşanır, projelerde karşılaşılan ana sorunlar fazla mesailer, iletişim sorunları, yazılım kalitesi ve geliştirme maliyetleridir. Çevik yazılım geliştirme süreçleri hakkında bilgi seviyesi ekip düzeyindedir. Ekip içinde Scrum gibi yaklaşımlar hakkında bilgi sahibi olunmaya başlanmış, tam anlamıyla ve sürekli şekilde uygulamaları gerçekleştirilmese de küçük çaplı projelerde bazı pratikler kullanılmaktadır. Pratiklerin kullanılması daha çok ekip üyelerinin bireysel yetkinlikleri ve başarısına bağlıdır. Yönetim ve organizasyonda yer alan diğer birimler çevik metodolojiler hakkında bilgi sahibi değildir, proje yöneticileri geleneksel proje yönetimi teknikleri uygulamaya devam eder ve ekip düzeyinde kullanılmak istenen yeni teknikler anlaşılmamaktadır. Ekibin üretkenliğinde ve moral düzeyinde artış yaşanır ve ekip üyeleri yeni teknikleri ekip dışındakilere öğreterek yönetim seviyesine taşımak ister, diğer yandan ise yöneticiler ile fikirsel ayrılıklar yaşanır.

2. Seviye-Tekrarlanabilen: Çevik yaklaşımlar bir takımdan diğerine aktarılarak departman düzeyinde yaygınlaşmaya ve terminoloji, roller, teknikler takım içinde özümsenmeye başlanmıştır ve çevik yöntemlerin daha iyi anlaşılması eğitimler ile desteklenebilir. Uygulamaların ne derece doğru yapıldığı ve verimliliği arttırdığı henüz ölçülemese de iletişimi arttırmak ve planlama yapmak hedefiyle günlük Scrum toplantıları ve birikmiş ve kuyrukta bekleyen işlerin (Backlog) yönetimi için Sprint planları oluşturulmaktadır. Bazı proje yöneticileri çevik yaklaşımların katkılarını farkına vararak destekleyici olmaya başlasa da diğer proje yöneticileri geleneksel yöntemleri takip etmeyi tercih etmektedir. İş birimleri ve organizasyonel seviyede farkındalık halen oluşmamıştır.

3. Seviye-Tanımlı: Süreçler ikinci seviyeye göre daha özenli ve iyi tanımlanmış ve anlaşılmıştır. Müşteri memnuniyeti, projelerin zamanında ve belirlenen bütçe içerisinde tamamlanmasına odaklanılmıştır. Yazılım kalitesini arttırmaya yönelik kod ve test süreçlerindeki teknikler üzerindeki hakimiyet artmıştır. İş birimlerinde Ürün Sahibi (Product Owner) rolü tanımlanmış ve projelere dedike olarak atanmıştır ancak iş analisti, veri tabanı yöneticileri gibi diğer roller hakkında belirsizlik sürmektedir. Çevik yöntemlere geçiş yapmış bazı ekipler geleneksel yöntemlere dönüş yapma eğilimi gösterebilir.

4. Seviye-Yönetilen: Organizasyondaki bazı departmanlar geleneksel proje yönetim tekniklerini uygulamaya devam etse de proje yönetim yaklaşımına Scrum teknikleri gibi çevik metodolojiler entegre olmuştur. Organizasyonel düzeyde ise yeni teknikler büyük çaplı projeler için de kabul görmeye başlamıştır. Bu seviyede proje ve ekip yönetimine, sadelik anlayışına, risk değerlendirmesine ve süreç performansına odaklanılmıştır. Kalite ve süreç performansının ölçümü için alt süreçler seçilir ve nicel ölçüm teknikleri kullanılarak kontrol edilir.

5. Seviye-İyileştirilen: Sayısal geri beslemeler ve teknolojik imkanlar kullanılarak sürekli süreç iyileştirmesi yapılır. Tüm organizasyon bu iyileştirmeye odaklıdır ve çevik yöntemlerin altında yatan mantığın tüm projeler için uygulanmaya başlanması düşünülmektedir.

Organizasyonel olarak olgunlaşma modellerinin devreye alınması sadece bir süreç çalışmasından ibaret değildir, seviyeler arası geçiş sağlandıkça organizasyonel yapı ve iş yapış biçimi de ciddi derecede etkilenmektedir. Hedeflerin net olarak ortaya konulması, iyileştirme çalışmalarının birer proje gibi ele alınması, tüm çalışanların katılımı, süreci, rol ve sorumlulukları benimsemesi gerekmektedir ve bireysel yada ekipsel çabalardan ziyade üst yönetimin bu işe inanması, desteklemesi seviyeler arası geçişlerin başarılı olması ve organizasyonun hedeflenen uygun seviyeye ulaşması için en önemli faktördür.