Ülkemizde Çevik Proje Yönetimi’ne ilgi her geçen gün artmaktadır. Özellikle yazılım dünyasında karşılaşılan proje başarısızlıklarında gözlenen artışlar, kurumları yeni arayışlar peşine sokmuş ve çevik yöntemler dikkat çekici olmaya başlamıştır. Bu çevik yöntemlerden hem ülkemizde hem de dünyada en yaygın olanı ise Scrum’dır.

Özellikle büyük IT firmaları, Scrum sürecini harfiyen uyguladıklarını düşünseler de Scrum’daki temel felsefe ‘iyi bir takım’ olmaktır. Takımlaşma hissinin ve takım içi iletişimin zayıf olduğu bir Scrum uygulamasından başarı beklemek; kurumun, çevik proje yönetimini henüz benimsemiş, sadece uygulamaya koymuş olduğunun göstergelerindendir. Bu nedenle, çevik dönüşümü kurumsal anlamda tamamlayamamış kurumlarda, Scrum takımlarından istenen verimin alınamadığı görülür. Peki, büyük resimde eksik kalan parça nedir? Türkiye’deki Scrum takımları bu resmin neresindedir? Gelecekte nerede olmalıdır?

İlk olarak Scrum takımı içindeki sorumluluk unsurunu göz önüne alalım. Çapraz fonksiyonları olan bir takım yaratabilmek için sadece bir alanda uzmanlaşmış kişileri bir araya getirmek yerine, farklı beceri ve bilgiye sahip üyelerden oluşan takımlar kurmamız gerekir. Buna rağmen; Scrum takımı içerisinde farklı sıfatlar yoktur, herkes geliştiricidir yani herhangi bir konudaki tüm sorumluluk, takımın tamamındadır. ‘Bu benim işim değildi ki bana ne!’ cevabını hiçbir takım üyesinden almayacağınız bir takım kurulması gerekir. Birbirini kollayan, kendi için değil takım için çalışan, takımın bir parçası olmanın tek başına olmasından daha faydalı olduğuna inanan takım üyeleriniz varsa ancak bunu başarabilirsiniz. Maalesef Türkiye’de bunu sağlamak kolay değil, klasik delegasyon ve performans değerlendirme sistemine alışık çalışanlar kolay kolay başkasının hatasına ortak olmazlar, aynı şekilde başarısını da çok fazla paylaşmak istemezler. Bu nedenle; çevik dönüşüm, IK politikalarını da bu kapsamda değiştirmeye odaklanır. Bu dönüşüm ile beraber, çalışanlar Scrum takımının bir parçası olduğu zaman ne şekilde değerlendirildiklerinin bilincinde olarak eski tabularını yıkmaya başlarlar.

Agile ve Scrum Temelleri Eğitimi

Başka bir önemli husus da Scrum takımının içinde otokontrol sağlanmasıdır. Scrum takımları kendi kendini organize edebilen özerk ekiplerdir, fakat Türkiye’de bu takımların başında da ayrıca bir proje yöneticisi olduğu örneğiyle sık sık karşılaşıyoruz. Buradaki temel yanlış; Scrum’ın özellikle geliştiricilere verdiği esnekliğin ve sorumluluğun tekrardan ambargo altına alınmış olmasıdır, çünkü Scrum Master hizmetkar lider olarak takım üzerinde cezalandırıcı bir yetkiye sahip değilken, proje yöneticisi geleneksel yöntemlerdeki güçleriyle takım üzerinde baskı kurabilir. Baskı altındaki bir Scrum takımının tam anlamıyla Scrum uyguladığını söylemek ne yazık ki güçtür. Genellikle üst yönetimler, bildiği yoldan raporlama ve ‘hesap sorma’ süreçlerini sürdürmek adına bu yönetim şeklinden uzaklaşmak istemezler. Bu nedenle de zaten çevik dönüşüm CEO’dan başlar, Scrum takımlarının özerkliğine kadar iner.

Tüm projelerin en kritik noktası olan iletişim, Scrum takımlarının verimliliğinde de büyük rol oynar. Çevik Proje Yönetiminde ozmotik iletişim dediğimiz, haberlerin kendiliğinden size ulaşmasıyla iletişimin tek kanallı olarak gerçekleşebilmesi konusu, aynı odada çalışan Scrum takımları için geçerlidir. Farklı lokasyonlarda çalışan Scrum takımı üyeleri için bu iletişim tarzı için zordur. Kulak kabartma ile haberdar olma çevik bir iletişim tekniğidir; toplantı, görüşme ya da buna benzer iletişim araçlarına zaman harcamamayı sağlar. Bu nedenle teknolojik kaynakları seferber edip farklı lokasyonda olsalar da aynı odada çalışıyorlarmış gibi atmosfer yaratan çözümler bulunması gerekir. Buna ek olarak, ürün sahibi ile hızlı ve pratik iletişim kurabilmek de Scrum takımları açısından ciddi bir gereksinimdir. Türkiye’de özellikle ürün sahibi ile iletişim kurmanın randevulaşmadan sağlanamaz ölçeğinde olduğu kurumları görebiliyoruz. Hatta toplantılara katılımlar bile ürün sahibi tarafından adeta bir lütuf olarak görülebiliyor. İletişimin yataylaşması çevik dönüşümün olmazsa olmazlarındandır. Scrum takımlarının, bilgiye mümkünse kendiliğinden, değilse de en pratik şekilde ulaşabilmesi için özveri gösterilmelidir.

Kısacası, Türkiye’de çevik yaklaşımlar kurumların tüm birimlerine yayıldıkça Scrum takımlarının geleceği de daha parlak olacaktır. Çevik felsefenin, genelde sadece birkaç proje üzerinde denendiği bir geçiş evresinde olan ülkemizde, bu metodolojilerin verimliliği görüldükçe, “daha iyi nasıl olabilir?” aranmaya başlanacak ve değişimin vitesi arttırılarak bu felsefe gitgide daha da benimsenecektir. Böylelikle Scrum takımlarımızın iç sorumluluk ve iç yönetim anlayışıyla, iletişim kurma ve bilgiye ulaşma konusunda problem yaşamadığı Scrum uygulamalarında daha da başarılı olacaklarına inanıyoruz.